A GIF Design Studios é um estúdio português que atende clientes globais de tecnologia, coaching, defesa, jurídico e e-commerce — de startups em estágio inicial a grandes empresas.
Com uma equipe pequena e ágil tocando vários projetos ao mesmo tempo, a qualidade da execução e a velocidade de entrega estavam diretamente ligadas à rentabilidade.
A equipe era boa, mas o processo não acompanhava.
As primeiras revisões de design, que deveriam levar uma semana, levavam duas ou três, seguidas por três a cinco rodadas de ajustes que consumiam margem e moral. O handoff entre design e desenvolvimento era outro gargalo: sem padrões claros, o que deveria levar dias chegava perto de um mês.
O estúdio tinha espaço para crescer, mas não com aquela estrutura. A rentabilidade oscilava e a equipe estava no limite. Simplesmente não existia uma base capaz de sustentar um trabalho melhor.
Comecei reconstruindo o processo de briefing.
A maioria dos atrasos não era um problema de design. Era um problema de brief. Entradas pouco claras geravam saídas pouco claras, que geravam ciclos de revisão. Tornei o formato dos briefs mais objetivo, reestruturei os kickoffs e cortei reuniões que não produziam decisões.
Depois, reconstruí o processo de design. Implementei o Figma de forma consistente em toda a equipe, Notion para acompanhamento dos projetos e padrões de handoff que entregavam à engenharia o necessário sem idas e vindas. Designers que nunca tinham trabalhado de perto com desenvolvedores aprenderam a fazer isso. Só essa mudança reduziu o handoff de semanas para dias.
A parte mais difícil eram as pessoas. A equipe era majoritariamente júnior e boa parte do trabalho envolvia profissionais contratados. Onboarding constante e conversas de feedback que precisavam chegar do jeito certo. Uma revisão que deixa alguém na defensiva custa mais do que a alteração que tentava evitar. Aprendi a dar feedback claro e direto, deixando as pessoas com vontade de melhorar o trabalho, não de justificá-lo.
Mediação de conflitos, alinhamento de expectativas e cuidado com a moral em prazos apertados. Essa parte não estava na descrição da vaga. Acabou sendo a maior parte do trabalho. Com o processo estável e a equipe performando, o estúdio passou a trabalhar quatro dias por semana. Não como experimento. Como resultado.
Três decisões viraram o estúdio.
Consertar entradas, não saídas. Os atrasos pareciam um problema de qualidade, e o movimento óbvio era mais uma camada de revisão. Na mesa: mais checkpoints na saída, ou briefs e kickoffs mais afiados na entrada. Escolhi as entradas. O trade-off: projetos começando mais devagar e perguntas mais duras para o cliente antes de qualquer pixel. O que isso produziu: bem menos ciclos de revisão, porque o trabalho parou de nascer de suposições.
Handoff como padrão, não como favor. As especificações podiam continuar sendo o que cada designer lembrava de incluir, ou virar algo de que desenvolvedores constroem sem idas e vindas. Escolhi o padrão. O trade-off: mais horas de design por tela. O que isso produziu: semanas recuperadas por projeto e desenvolvedores que pararam de temer nossos arquivos.
Feedback como ofício. As revisões podiam continuar como reuniões de status, ou virar sessões desenhadas para que as pessoas saiam querendo consertar o trabalho, não defendê-lo. Eu as redesenhei. O trade-off: conversas mais difíceis no começo e um líder que precisa sustentá-las. O que isso produziu: retenção, qualidade e juniores que cresceram em vez de queimar.
As margens de lucro ficaram entre 38% e 65% nos projetos.
As horas de entrega caíram cerca de dois terços: projetos web foram de 240 horas para 65-80, branding de 120 para cerca de 50, projetos de web com desenvolvimento de 360 para 120. As rodadas de ajuste caíram de três a cinco para tipicamente uma. O handoff entre design e desenvolvimento passou de quase um mês para poucos dias. O estúdio sustentou tudo isso com uma semana de quatro dias.
